Eine Expertenjury aus Wissenschaftlern, Wirtschaftsmanagern, Journalisten und Politikern wählte die women&work aus über 2.000 Bewerbungen zu einem der Sieger in der Kategorie Wirtschaft. Der Preis wird am 5. Mai im Rahmen der diesjährigen women&work im Plenargebäude des World Conference Centers in Bonn überreicht.

„Die ‚Ausgewählten Orte 2012‘ sind Ideen, die begeistern, von Menschen, die echtes Engagement zeigen. Sie stehen für Fortschritt und Zukunft in Deutschland“, so der künftige Deutsche-Bank-Chef Jürgen Fitschen.

Dr. Monika Henn, Referentin der women&work am 5. Mai 2012 in Bonn, schreibt dazu: http://tinyurl.com/89b2ekc

Eigentlich…

Traurigerweise sind es dann Nachrichten wie diese „Keine Chance für Frauenquote bei Siemens“ mit der Begründung „die Forderung sei verfassungswidrig, da sie gegen das geschlechtsspezifische Diskriminierungsverbot verstoße“ bei denen man sich fragt, ob unsere Gesellschaft wirklich schon im 21. Jahrhundert angekommen ist

Ist Monokultur nicht wider Diversity? Und hätte den Preis nicht eher eine Frau von der Leyen verdient, die sich aktiv und gegen alle Widerstände für Quote und Gleichstellung einsetzt !?

So rutscht das wirtschaftlich wichtige Thema Diversity in die „Klatschspalten-Ecke“ und wird ad absurdum geführt ! Schade eigentlich – der Sache dient es nicht!

„Mit der Befragung der Messebesucherinnen haben wir ein direktes Stimmungsbild von der Messe bekommen, welche Unternehmen es bei den Frauen besonders gut geschafft haben, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren“, sagt Melanie Vogel, Initiatorin der women&work. „Bewertungskriterien waren der Print-, Online und Messeauftritt. Mit dem so genannten ‘Female Recruiting Award’, den wir auf der women&work 2011 erstmalig verliehen haben, möchten wir Unternehmen motivieren, die gezielte Ansprache qualifizierter Frauen zu verstärken.“

Die Liste der Top 10 im einzelnen:

1. BAYER AG
2. adidas Group
3. Robert BOSCH
4. Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG
5. Merck
6. Deutsche Telekom
7. Allianz
8. REWE
9. Vodafone
10. The Boston Consulting Group

[Link]

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Wie das DIW in seinem Wochenbericht 3/2011 aufgezeigt hatte, liegt der Anteil der Frauen in Vorständen bei den Top 200 Unternehmen bei nur 3,2 Prozent. Das enspricht 29 von 906 Posten. Bei den Aufsichtsräten sieht es mit 10,6 Prozent etwas besser aus. Jedoch ist dies darauf zurückzuführen, dass die meisten Frauen von Arbeitnehmervertretungen entsandt wurden.

„Dass der heutige Frauenquotengipfel ohne eine gemeinsame Erklärung mit Zahlen, Strategien und Zielen zur Erhöhung des Frauenanteils in Vorständen und Aufsichtsräten zu Ende ging, ist eine verpasste Chance, schnell zu nachhaltigen Veränderungen zu kommen“, kommentiert  PD Dr. Elke Holst, Ökonomin und Forschungsdirektorin Gender Studies am DIW Berlin. „Es ist enttäuschend, dass die DAX30 Unternehmen keine Entschlossenheit zeigen und sich nicht zu konkreten Zielen durchringen konnten. Ich vermisse bei den Unternehmen kreative Ideen, wie sie ihre Ziele zu einer deutlichen Erhöhung des Frauenanteils schnell erreichen wollen“.

 

„Bei solch niedrigen Ausgangsniveaus versprechen verbindliche Fahrpläne mit expliziten Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils in Spitzengremien einen größeren Erfolg als unkonkrete Absichtserklärungen“, so Elke Holst.

Bundesministerin Frauen von der Leyen hatte am 30. März 2011 in der FAZ einen Anteil von 30 Prozent gefordert.

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Läßt sich von unten nach oben etwas bewegen?

Für den Erfolg einer gesetzlichen Frauenquote bürgt seit einigen Jahren das Modell Norwegen. Richtig, das Gesetz von 2003 hat gewirkt. In 2009 waren 40 Prozent der Aufsichtsräte – sprich Verwaltungsräte – der börsennotierten Unternehmen weiblich. Die mit dem Gesetz verbundenen Sanktionen lassen auch keine andere Wahl zu, außer den Wechsel in eine andere Rechtsform. In der norwegischen „monistischen“ Aktiengesellschaft sind Kontroll- und Leitungsfunktion im Verwaltungsrat zusammengefasst. Der Rat setzt sich aus Anteilseignern und Arbeitnehmervertretern zusammen. Das Tagesgeschäft obliegt einem Geschäftsführer, der direkt an den Verwaltungsrat berichtet. Der gesamte Prozess, angefangen von der Diskussion zur Gesetzesvorlage bis zur Realisierung, hat übrigens zehn Jahre in Anspruch genommen.

Verändern mehr Aufsichtsrätinnen die Unternehmenskultur?
Obwohl der norwegische Board of Directors nicht vergleichbar mit dem Aufsichtsrat nach deutschem Aktiengesetz ist, wird seit Jahren vehement eine Frauenquote für den Aufsichtsrat nach norwegischen Modell gefordert. Dagegen wäre nichts einzuwenden, wenn diese Forderung nicht mit dem Ziel, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, begründet würde. Aufgabe des Aufsichtsrats nach deutschem Aktiengesetz ist, ein Unternehmen zu kontrollieren aber nicht zu führen. Deswegen sei die Frage gestellt, ob mehr Aufsichtsrätinnen automatisch auch mehr Frauen in Führungspositionen, speziell im Vorstand, bewirken werden.

Auch ohne gesetzliche Quote weht seit Jahresbeginn so etwas wie eine zaghafte frauenfreundliche Brise durch die Kontrollgremien. Anke Schäferkordt, RTL-Chefin, wurde in den Aufsichtsrat von BASF, Doris Schröder-Köpf, Gattin des Ex-Kanzlers, in den Board der Kaufhauskette Karstadt sowie Karen Heumann, Vorstandsmitglied der Hamburger Werbeagentur Jung von Matt, in den Kontrollrat von Douglas berufen.

Sollte die letzte Fassung des Deutschen Corporate Governance Kodex vom Mai 2010 Wirkung zeigen? Sie enthält nunmehr bei der Zusammensetzung des Vorstands den Zusatz, dass der Aufsichtsrat nicht mehr nur auf Diversity achten, sondern „dabei insbesondere eine angemessene Berücksichtigung von Frauen anstreben“ soll. Und bei der Zusammensetzung des Kontrollboards heißt es erstmals: „Der Aufsichtsrat soll für seine Zusammensetzung konkrete Ziele benennen… Diese konkreten Ziele sollen insbesondere eine angemessene Beteiligung von Frauen vorsehen.“ Sanktionen bei Verstoß sind nicht vorgesehen. Ob sich damit etwas in den Führungsetagen verändert? Wir werden weiter abwarten müssen.
Schauen wir noch einmal nach Norwegen. Hat die erreichte Quote von 40 Prozent im Verwaltungsrat auf die Führungsebene abgefärbt? Wohl doch nicht ganz, Frau von der Leyen. In einer Studie der Friedrich-Ebert-Stiftung zum „norwegischen Experiment“ (Juli 2010) ist nachzulesen, dass nur zwei Prozent der Geschäftsführerposten der börsennotierten Unternehmen in Frauenhand sind. Laut einer Studie des Karlsruher Institute of Technology (KIT, siehe Download) lag Ende 2008 der Anteil Frauen in deutschen Aufsichträten (aller AGs) bei 8,2 Prozent – bei leichtem Trend nach oben. Zwei Drittel der Chefcontrollerinnen waren Vertreterinnen der Arbeitnehmerseite. Trotzdem ist der Trend der Frauenbeteiligung in den Vorstandsetagen seit 2005 laut KIT leicht rückgängig. Konnten sich die Frauen so wie in Norwegen ebenfalls nicht durchsetzen? Warum soll dann eine gesetzliche Top-down-Quote daran etwas in Deutschland ändern?

Mangel an Frauen und Vakanzen?

Wenn sich unsere Regierung zu einer gesetzlichen Quote nach dem Top-down-Prinzip durchringen sollte, bleibt die Frage, ob sie in dem gesetzten Zeitrahmen praktisch umsetzbar ist. Beispiel: Legen wir die von Arbeitsministerin von der Leyen geforderten 30 Prozent bis Ende 2013 zugrunde, dann müßten in zwei Jahren über 1.100 Aufsichtsrätinnen auf der Basis aller AGs oder über 400 auf der Basis börsennotierter Unternehmen gefunden werden. Dazu reicht weder die Zahl der Unternehmerinnen, die für einen Aufsichtsratposten ausreichend qualifiziert sind, und schon gar nicht die der bisher verfügbaren Vorstandsfrauen aus Aktiengesellschaften. Selbst die Verbandsfrauen in Vorstand oder Präsidium bzw. eine Ausweitung auf Mehrfachmandate können die Lücke wahrscheinlich nicht füllen. Das norwegische Modell mit 70 Frauen in 300 Aufsichtsräten erfüllt eigentlich die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen nur bedingt.

Ganz abgesehen davon, müssten in dem vorgegebenen Zeitrahmen entsprechend viele Aufsichtsratposten neu zu besetzen sein. Zahlen über die Entwicklung von Vakanzen in den kommenden Jahren sind bisher nicht verfügbar und aufgrund der zahlreichen Unwägbarkeiten auch schwer abzuschätzen. Unterm Strich ein sehr wackliger Ansatz, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen.

Mehr Frauen, die Aufstiegschancen nutzen
Für die Frauenquote auf Basis des Bottom-up-Ansatzes spricht, dass es in den nächsten Jahren noch mehr junge Frauen mit hervorragender Ausbildung auf dem Arbeitsmarkt geben wird. Die Frage, die Unternehmen sich stellen müssen, lautet daher nicht, sind geeignete Frauen überhaupt verfügbar, sondern wie bekomme ich die Besten und wie kann ich sie im Unternehmen halten. Und diese Frage betrifft nicht nur börsennotierte Unternehmen. Ab einer gewissen Größenordnung sollten deswegen alle GmbHs, KGs, etc mit ins Boot genommen werden.

Durch den Druck der gesetzlichen Quote beginnend auf der untersten Führungsebene muss sich die Unternehmenskultur auf breiter Basis verändern, die Unternehmen werden gezwungen, entsprechende Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von Karriere/Beruf und Familie zu schaffen und sie werden darüber nachdenken müssen, welche Instrumente in der Personalpolitik anzusetzen sind, um das Quotenziel zu erreichen. Dabei wird sich ein Prozess entwickeln, der nicht mehr zurückgeschraubt werden kann und der bis in den Vorstand oder die Geschäftsführung nachhaltig wirkt. Ein gesunder Anhaltspunkt für die Festlegung der Frauenquote könnte die Regelung bei der Telekom sein, die die Gesamtbeschäftigung an Frauen zugrundelegt. Es muss ja nicht der enge Zeitrahmen sein.

Die Vorteile der Bottom-up-Quote:

1. Die Unternehmen entscheiden selber, in welchen Bereichen und Führungsebenen Frauen eine Chance bekommen sollen. Die betriebliche und marktwirtschaftliche Selbstbestimmung bleibt weitestgehend erhalten.

2. Es werden wesentlich mehr Frauen bereit sein, eine Führungsaufgabe zu übernehmen, als beim Top-down-Ansatz mit Fokus auf Aufsichtsrat und Vorstand. 3. Die Quotenregelung könnte nach fünf bis acht Jahren ad acta gelegt werden, weil der Prozess dann irreversibel ist.

Der Nachteil:

Aktiengesellschaften, insbesondere die börsennotierten, sind besser kontrollierbar als GmbHs, KGs, etc. Da kommt ein schönes Stück Arbeit auf die Familienministerin Kristina Schröder zu. Aber es ist die Mühe wert.

[Quelle]
Die Autorin, Karin Bäck, referiert im Rahmen der women&work am 14. Mai um 18:30 zum Thema „Führung in Teilzeit“. Sitzplatzreservierungen für den Vortrag sind ab sofort möglich.

womenandwork.de/kongress

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Intensiv wird derzeit über die Karrierechancen von Frauen in der Wirtschaft diskutiert. Aber ob es zu nachhaltigen Veränderungen kommt, steht noch in den Sternen. Möglicherweise bekommen lediglich ein paar „Vorzeigefrauen“ Vorstands- und Ausichtsratspositionen, während sonst alles beim Alten bleibt. Es besteht sogar die Gefahr, dass sich dabei die Möglichkeiten für die große Mehrheit der Frauen verringern.

Was wirklich getan werden müsste, um die Karrierechancen von Frauen zu verbessern, zeigt der erschienene Forschungsbericht des BMBF-geförderten Projekts „Frauen in Karriere“: „Strukturen und Spielregeln in modernen Unternehmen und was sie für Frauenkarrieren bedeuten (können)“.

Das Thema ist heiß: Im Fokus der aktuellen Debatte um die Karrierechancen von Frauen stehen erstmals die Unternehmen der Privatwirtschaft. Nachdem hier über Jahrzehnte eine Stagnation zu beobachten war, zeichnet sich nun eine Zeitenwende ab. „Denn wer jetzt nichts für die Karrierechancen von Frauen unternimmt, gerät schnell ins öffentliche Abseits“, betont Andreas Boes vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München (ISF München). Das wissen die Vorstände. Sie machen das Thema „Karrierechancen von Frauen“ daher zur Chefsache.

SozialwissenschaftlerInnen aus München und Erlangen analysieren derzeit die Karrierebedingungen und Karrieremechanismen in modernen Unternehmen im Rahmen des Projekts „Frauen in Karriere“. Pointiert arbeiten sie in zwei Forschungsberichten heraus: In den Unternehmen besteht gegenwärtig eine historische Chance für die Verbesserung der Karrierechancen von Frauen, die aber keineswegs automatisch zu einem Durchbruch für die Frauen führen wird. Es kommt vielmehr jetzt darauf an, durch ganzheitliche Gestaltungsansätze die Weichen für die Karrierechancen von Frauen richtig zu stellen. „Um nachhaltigen Erfolg zu haben, müssen die Verantwortlichen den Karrieremechanismus moderner Unternehmen gezielt verändern“, betont Anja Bultemeier von der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen/Nürnberg. Die AutorInnen entwickeln konkrete Vorschläge und benennen zentrale „Stellschrauben“, um den Karrieremechanismus in den Unternehmen zu gestalten.

Es geht unter anderem um die Versachlichung der Auswahlverfahren und Förderkonzepte inklusive einer gendersensiblen Umformulierung der Bewertungskriterien; um eine Verbesserung der Kultur des Umgangs miteinander, damit Frauen sich besser einbringen können; und um eine grundlegende Veränderung der neuen „Verfügbarkeitserwartungen“ in den Unternehmen, die als versteckte Diskriminierungsmechanismen gegen Frauen wirken. Diese Maßnahmen verbessern nicht nur die Karrierechancen von Frauen – sie tragen insgesamt zu einer Professionalisierung der Karrierestrukturen in den Unternehmen bei.

Die Ausführungen stützen sich auf empirische Erhebungen in Unternehmen der Elektroindustrie, der ITK-Industrie und der Bankenwirtschaft. In den ersten beiden Untersuchungswellen des Projekts wurden im Zeitraum zwischen April 2009 und Dezember 2010 zusammen elf Fallstudienerhebungen mit insgesamt 194 ExpertInnengesprächen und Tiefeninterviews durchgeführt.

Die beiden Forschungsberichte sind im Arbeitspapier 2 des Projekts enthalten, das als PDF zum Download bereit steht.

[Quelle]

istock

(Melanie Vogel)  Frauen rücken immer stärker ins Visier der Unternehmen. In vielen Ländern stellen Frauen  schon die Mehrheit der Hochschulabsolventen und sie gelten bei vielen – auch männlichen – Experten mittlerweile als die besseren Manager. Das Aufspüren von weiblichen Talenten, „Female Recruiting”, ist eine ökonomische Notwendigkeit.

Die Voraussetzungen dafür, dass Frauen die Beschäftigungslücke schließen, waren vermutlich nie besser, denn sie haben in den vergangenen Jahrzehnten ihre Qualifikationen erheblich verbessert und in manchen Bereichen die Männer bereits überholt. Auf dem Arbeitsmarkt spiegelt sich das aber noch nicht wider. Dabei ist es für das weitere wirtschaftliche Wachstum in Deutschland unabdingbar, dass gut ausgebildete Frauen gefördert und motiviert werden, einer erfolgreichen Karriere nachzugehen.

Female Recruiting

Die Mitarbeiter-Zusammensetzung in den Unternehmen vielfältiger zu gestalten ist allerdings ein langwieriger Prozess, der an der Grund-Substanz der Unternehmenskultur ansetzen muss.

Unternehmen müssen in ihren zukünftigen Recruiting-Strategien berücksichtigen, dass Frauen eine grundsätzlich andere Vorstellung von Karriere haben als Männer. Viele Frauen sehen – anders als die meisten Männer – Karriere nicht als das Erklimmen einer Position zur nächsthöheren, sondern als einen stetigen Weg zu persönlichem Wachstum, Selbstverwirklichung und Befriedigung. Zudem sind Frauen im Regelfall viel weniger hierarchisch geprägt. Der Faktor „Macht“, der in einer erfolgreichen Karriere latent immer mitschwingt, stößt viele Frauen intuitiv ab. Hinzu kommt, dass Frauen mit Kinderwunsch – zumindest für eine gewisse Zeit – in ihrer Mutterrolle nicht ersetzt werden können. Die familienbedingte Unterbrechung müssen Unternehmen in ihren Überlegungen berücksichtigen, wollen sie talentierte Mitarbeiterinnen langfristig im Unternehmen halten.

Um in der Zielgruppe „Frau“ eine erfolgreiche Arbeitgeber-Marke aufbauen zu können, müssen also andere Werte und Wertvorstellungen kommuniziert werden.

Wer also den Pool an weiblichen Führungskräften aufstocken möchte, muss nicht nur dafür sorgen, dass genügend Frauen eingestellt werden, um eine entsprechende Talent-Basis aufzubauen, sondern in den Unternehmen selbst müssen Anreizsysteme dafür geschaffen werden, dass Frauenkarrieren überhaupt möglich sind. Female Recruiting kann daher nur funktionieren, wenn die frauen- und familienfreundlichen Werte des Unternehmens überzeugend und authentisch in die Zielgruppe der Frauen getragen und innerhalb der Organisation durch alle Bereiche gelebt werden. Wenn das Management eine Feminisierung anstrebt, die Basis aber nicht von der Notwendigkeit überzeugt wird, ist der Misserfolg vorprogrammiert.

Zwar ist die Umstellung eines Unternehmens auf ein frauen- und familiengerechtes Arbeitsumfeld zunächst einmal eine monetäre Investition. Langfristig gesehen legen Unternehmen damit aber den Grundstein für die eigene Zukunftsfähigkeit, denn:

• Divers aufgestellte Teams sind innovativer, erfolgreicher und krisensicherer, denn verschiedene Sichtweisen sorgen für kreativere Lösungen, fand eine Studie der London Business School heraus.
• Eine amerikanische Studie von Johnson & Johnson zeigt, dass Mitarbeiter in einer direkten Reaktion auf familienfreundliche Maßnahmen nicht nur aktiver wurden, sondern auch loyaler gegenüber dem Arbeitgeber. Ein Faktor, der im Angesicht des bevorstehenden Fachkräftemangels nicht unterschätzt werden darf.
• Flexible Arbeitszeitmodelle sorgen für Motivation und geben Mitarbeitern den nötigen Freiraum, Beruf und Familie zu kombinieren. Eine Studie der US-Beratung Kenexa bewies schon 2007, dass Beschäftigten, die auch von zu Hause aus arbeiten konnten, das Heimbüro als Vertrauensvorschuss empfanden.

Hausaufgaben, die Unternehmen in dieser Hinsicht zu leisten haben, lauten:

• Initiativen zur Feminisierung des Unternehmens sind Aufgabe des Top-Managements. Kleine Strohfeuer in einzelnen Abteilungen verpuffen, wenn von oben keine klaren Statements kommen, dass Gender Diversity dem Unternehmen und dem einzelnen Arbeitsplatz dient.
• Unternehmen müssen ihr Beurteilungssystem für alle Mitarbeiter nach klaren und verständlichen Leistungskriterien definieren und so organisieren, dass erfolgreich sein nicht heißt, bis Abends um 10 Uhr im Büro zu sein.
• Firmeninterne Anreizsysteme müssen dafür sorgen, dass Chancengleichheit auch wirklich durchgesetzt wird.
• Arbeitsstrukturen müssen familienfreundlich werden. Telearbeitsplätze, Home-Office oder Video-Konferenzen sind keine Zukunftsvisionen mehr. Die Umsetzung ist erprobt – es wird Zeit, dass die Unternehmen diese flexiblen Arbeitsmöglichkeiten selbstverständlich in den Alltag der Mitarbeiter integrieren
• Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Dabei helfen Betriebskindergärten, Auszeiten für die Kinderbetreuung und Wiedereinstiegsprogramme nach Familienpausen.
• Das Hinterfragen berufstätiger Mütter und Wiedereinsteigerinnen muss unterbunden werden. Unternehmen und Manager müssen lernen darauf zu vertrauen, dass Frauen, die Beruf und Familie kombinieren (müssen), ihr Privatleben und ihre Kinderbetreuung im Griff haben – im besten Fall mit Hilfe der Betreuungseinrichtungen im Unternehmen.
• Installation von Mentorenprogrammen für Frauen mit dem Ziel, Frauen zu trainieren, die Sprache der Manager zu sprechen und ihren eigenen, authentischen Führungsstil zu entwickeln, der im Unternehmen akzeptiert wird.
• Sichtbarmachen weiblicher Vorbilder, um gerade jungen Frauen zu zeigen, weibliche Karrieren sind möglich.

Solange Frauen nicht in ausreichender Anzahl im mittleren Management vorhanden sind, ist es sinnlos, mehr Frauen im Top-Management zu fordern. Die Feminisierung der Unternehmen muss konsequent und nachhaltig von unten aufgebaut werden.

Und nur die Unternehmen, die glaubhaft versichern, dass Frauen erwünscht sind, bekommen auch entsprechend gute Bewerberinnen.

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Hans Jabloski wird in seiner Key-Note am 14. Mai auf der women&work zum Thema „Diversity Management – Warum Vielfalt gemanagt werden muss“ sprechen.

Der Vortrag beginnt um 12:30 im Plenum. Eine Voranmeldung ist nicht notwendig, die Teilnahme ist kostenfrei.

Hans Jablonski finden Sie auch online: www.business-diversity.de

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Melanie Vogel  ist Initiatorin der women&work, Deutschlands größtem Recruiting-Event für Frauen. Auf der women&work treffen karriereorientierte Frauen das Who-is-Who der deutschen Unternehmen. Vorterminierte Vier-Augen-Gespräche, Standgespräche und ein umfangreiches Kongress-Programm helfen den Besucherinnen bei der erfolgreichen Karriereplanung.
Das parallel dazu ins Leben gerufene Unternehmer-Signet „top4women“ ist ein internationales Arbeitgeber-Signet, das verdeutlichen soll, welche Unternehmen Wert legen auf Gender Equality. „Female Recruiting“ wird damit vereinfacht, der Recruiting-Prozess zwischen Unternehmen und weiblichen Kandidatinnen transparenter und Unternehmen können sich in der Zielgruppe karriereorientierter Frauen als attraktiver, frauenfreundlicher Arbeitgeber platzieren.

women&work: http://www.womenandwork.de
top4women Germany: http://de.top4women.com